1、掌握組織管理常見問題的分析判斷；

2、掌握組織優(yōu)化設計的思路與組織流程；

3、熟悉基于業(yè)務、區(qū)域、發(fā)展階段的集團管控特點；

4、把握組織設計與調整中的風險把控；

5、熟悉如何才能保證組織優(yōu)化與調整成功；

6、現(xiàn)場實操組織設計與集團管控調整。

第一講：集團管控的挑戰(zhàn)與發(fā)展

一、 集團發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)

(一) 集團發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？ 

(二) 發(fā)展方面的5大困惑與挑戰(zhàn)

1. 案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德

2. 案例分析——超級女聲成功商業(yè)模式分析

3. 高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”

4. 天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控 

(三) 管控方面的困惑與挑戰(zhàn)

1. 總部定位、

2. 集權與分權、

3. 戰(zhàn)略協(xié)同、

4. 高管/經營層的考核與激勵、

5. 人才

6. 培養(yǎng)及梯隊建設

(四) 中國企業(yè)集團化“誕生模式”及集團化運作特點 

二、 集團企業(yè)如何適應新的環(huán)境和競爭規(guī)則 

(一) 市場競爭的全面展開 

(二) 集團企業(yè)如何應對全球化經濟整合？ 

(三) 在企業(yè)生命周期的新輪回中集團企業(yè)怎么辦？ 

(四) 集團如何適應戰(zhàn)略時代競爭規(guī)則？

(五) 案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新 

三、 企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展 

(一) 企業(yè)成長路徑圖 

(二) 集團型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標——研討 

(三) 組織結構的基本形式—四種基本形式 

(四) 戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略 

(五) 諸侯時代的終結——母子公司管理 

(六) 為什么必須要集團管控？集團管控的終極目標是什么？ 

(七) 集團型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內容和程序

第二講： 集團管控定位與結構設計

一、 集團管控模式的選擇及總部定位 

(一) 集團戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能 

(二) 集團管控模式選擇的主要因素 

(三) 三種基本的集團管控模式介紹                                       

1. 財務型管控

2. 戰(zhàn)略型管控

3. 操作型管控 

(四) 經典案例：三種基本管理模式

(五) 不同階段集團管控模式如何演變？ 

(六) 集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？ 

(七) 集團總部如何實現(xiàn)集權與分權？集團總部管理深度和管理跨度的平衡 

(八) 集團總部與業(yè)務單元、子公司的權責關系如何界定？ 

(九) 集團總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的？如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式？ 

(十) 集團公司價值管理模式VBM

(十一) 咨詢案例——某集團管控模式選擇及總部定位 

二、 集團治理結構設計及運作 

(一) 案例-某集團母子公司治理結構設計 

(二) 母子公司的法人治理結構如何構建？ 

(三) 如何有效發(fā)揮集團董事會的決策會議功能？如何發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略質詢功能？

(四) 董事會下設的專業(yè)委員會如何運作？ 

(五) 如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？

(六) 如何有效發(fā)揮集團公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能？

(七) 子公司的治理結構如何運作？ 

(八) 研討：“管控架構”能否可以超越“法律架構”？

三、 集團組織結構及管控流程體系設計 

(一) 集團總部組織結構設計原則

(二) 集團總部組織結構如何設計？

(三) 集團總部職能和權限界定

(四) 咨詢案例——某集團職能及權限表

(五) 集團關鍵/核心管控流程設計 

(六) 案例：IBM組織結構圖、某地產集團組織結構圖、某技術集團組織結構圖、某實業(yè)集團組織結構圖

(七) 咨詢案例——關鍵管控流程體系

(八) 某多元化集團管理體系經驗分享

第三講：集團職能管控與構建

一、 集團核心職能管控體系的構建 

(一) 集團總部價值與職能管控模型 

(二) 戰(zhàn)略管控 

1. 戰(zhàn)略管控在集團核心管理職能中的地位和作用 

2. 集團企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同

3. 集團戰(zhàn)略管控各角色定位與分工 

4. 如何發(fā)揮集團董事會戰(zhàn)略決策的主導作用？ 

5. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內容 

6. 咨詢案例分析——戰(zhàn)略管理流程 

7. 集團戰(zhàn)略控制手段與保護利潤的強度關系 

8. 集團戰(zhàn)略實施保障與支持體系如何構建？ 

9. 集團企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計工作？ 

10. 集團戰(zhàn)略、文化、績效的關系 

11. 案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控 

二、 人力資源管控 

1. 常見的幾種集團人力資源管控模式                

2. 總部人力資源部門如何定位？ 

3. 董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？ 

4. 集團人才梯隊建設與繼任計劃 

5. 集團高管及子公司經營層如何激勵？（咨詢案例分享） 

6. 委派子公司人員甄選與管理 

7. 華為、萬科等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才 

三、 財務管控 

1. 財務管控的原則及主要內容 

2. 集團母子公司財務管理模型 

3. 常見的主要財務管控模式優(yōu)缺點分析 

4. 如何進行資金和資產管理？

5. 集團企業(yè)如何開展全面預算管理？

6. 審計/稽核 

7. 為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？ 

8. 集團審計/稽核有哪些具體內容？ 

9. 咨詢案例——審計流程 

10. 業(yè)務審計、專項審計、經濟責任審計、流程稽核的要點 

11. 如何實施和推進審計/稽核體系建設？       

四、 其他關鍵職能管控 

1. 信息管控

2. 品牌管理

3. 營銷管理

4. 研發(fā)管理

5. 供應鏈管控

6. 文化管控

第四講：集團業(yè)績管控 

一、 集團業(yè)績管理體系

(一) 集團績效管理的目標與原則 

(二) 一般績效管理流程有5個主要步驟 

(三) 集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程 

(四) 如何設計關鍵績效指標？常見的KPI設計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法）

(五) 集團關鍵績效指標如何篩選、分解？集團關鍵績效指標一致性（縱向、橫向）檢測 

(六) 如何設定和分解績效目標？ 

(七) 如何進行經營計劃/績效目標與計劃質詢？ 

(八) 如何對下屬子公司進行業(yè)績審核？

(九) 案例分析——GE業(yè)務管理系統(tǒng) 

二、 集團價值管控體系與風險管理體系 

(一) 如何實現(xiàn)集團公司價值最大化資本價值管理VBM、經濟附加值EVA

(二) 現(xiàn)金流管理、運營資本管理、資本預算、并購 

(三) 風險管理體系如何構建？ 

(四) 危機管理角色分工及危機管理流程（日常監(jiān)控、事件預警、危機控制、事后處理等流程） 

三、 集團管控體系的展望及應用 

(一) 集團管控的國內國際發(fā)展趨勢 

(二) 集團管控體系在民營企業(yè)、國有企業(yè)的應用 

四、 如何有效推進企業(yè)的集團化管理變革 

(一) 不同發(fā)展階段（如快速擴張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團化管理策略的異同

(二) 集團管控體系如何導入與優(yōu)化？